Já ouvimos todos os tipos de analogias sobre os primeiros dias da construção de uma startup — “é como construir um avião enquanto você o pilota”, “como aprender a compartilhar seus brinquedos”, ou, ainda, “se parece um monstro mordendo sua perna.”
Irving Fain adiciona uma nova analogia a esta lista. “É como um videogame em que as partes do mapa do jogo só se iluminam conforme você anda por suas diversas regiões”, diz ele. “Construir uma startup é, de certa forma, como olhar para um mapa que está quase todo escuro — você não sabe se está ou não à beira de um penhasco”
Como o fundador e CEO da Bowery Farming, Irving Fain é grato por não ter conduzido a empresa em direção a qualquer penhasco — muito pelo contrário. Ainda esta semana, a Bowery Farming anunciou uma rodada de 300 milhões de dólares no Series C, tornando-se a maior rodada de fundraising privado até hoje para uma empresa de agricultura indoor.
Embora não seja um founder de primeira viagem, a longa escalada para a construção da Bowery começou com uma inclinação incrivelmente acentuada para Fain. Com a missão de democratizar o acesso a alimentos frescos cultivados localmente, as fazendas internas da Bowery têm safras empilhadas do chão ao teto sob luzes que imitam o espectro do sol, que pode produzir todos os tipos de produtos durante todo o ano, independentemente de sua sazonalidade. É um negócio extremamente complexo de se construir — ainda mais complexo pelo fato de Fain nunca ter trabalhado no ramo de agricultura antes de iniciar a Bowery em 2014.
A curva de aprendizado foi grande, mas Fain acredita que foi um ingrediente necessário na receita da Bowery para o seu sucesso até agora. “A ingenuidade é uma qualidade importante que os empreendedores devem possuir — não há suposições sobre o que é e o que não é possível. A capacidade de não saber o que existe depois de cada esquina é, na verdade, uma vantagem, porque isso te obriga a olhar para os cantos que você, normalmente, nunca prestaria atenção ”, diz ele.
Não há um manual para construir uma startup. Isso é o que o torna tudo incrivelmente estimulante — e também o que o torna tudo muito difícil às vezes.
Nesta entrevista exclusiva, Fain nos leva de volta a todos os seus exageros cometidos nos primeiros dias de empresa e as lições mais importantes que ficaram com ele. Alguns desses ensinamentos ele conquistou em sua primeira tentativa como founder de uma startup, e outros vieram de surpresa na administração da Bowery — há uma riqueza de sabedoria para aqueles que ainda estão brincando com a ideia de abrir uma empresa. De refinar uma ideia com um bom potencial até convencer investidores a subirem a bordo do projeto e montar uma equipe inicial: tudo isso faz parte da história de Fain e que, certamente, aspirantes a founder não vão querer perder. Vamos a fundo nessa história.
LIÇÃO #1: INGENUIDADE É UMA FERRAMENTA POUCO APRECIADA NO ARSENAL DE UM FOUNDER — E VALIOSA QUANDO ADMINISTRADA CORRETAMENTE.
No ranking da tradição de startups, há muitos founders notáveis que construíram negócios prósperos com base em uma profunda experiência no setor. Por exemplo, Lloyd Tabb, CTO da Looker (empresa especializada em análise de dados), viu um problema recorrente com empresas que não tinham uma compreensão em tempo real dos dados com os quais estavam lidando. Mas nem sempre as coisas precisam partir daí.
“Cresci rodeado pela importância dos alimentos frescos. Gosto de dizer que minha mãe estava bem à frente de seu tempo, indo aos mercados de fazendeiros e se preocupando em consumir alimentos antioxidantes. Mas não vim de uma família tradicional de fazendeiros, nem trabalhei na agricultura antes de Bowery ”, diz ele. “Há sempre uma quantidade saudável de ingenuidade que deve ser aplicada na avaliação de qualquer ideia. Dito isso, você precisa combinar essa ingenuidade com conhecimento e compreensão reais do setor e do negócio em que está entrando. ”
Especificamente, Fain procurou entender os desafios da indústria e os maiores buracos que a empresa que ele queria construir poderia preencher. Ele não tinha uma ideia em particular em vista, em vez disso, ele foi atraído para o espaço em branco em torno da agricultura e tecnologia — e seus desafios únicos. “Olhando para um mundo anterior a bits, bytes e códigos — é tudo bastante previsível. Às vezes, você pode ter bugs e problemas, mas pode corrigi-los. As plantas nem sempre agem da maneira que você espera que ajam. E eu acho que há algo divertido, mas inatamente desafiador, sobre esse tipo de instabilidade e incerteza ”, diz ele.
Para Fain, construir esse conhecimento básico começou com uma abertura incrivelmente ampla por parte dele mesmo. “Falei com todo mundo com quem eu podia falar. Eu li tudo que pude ler, assisti tudo que pude assistir. Não havia muitas AgTech em atividade na época, e a Climate Corp era a empresa considerada o exemplo de tecnologia agrícola até então. Por isso, me encontrei com algumas pessoas da Climate Corp para tentar ter uma ideia do que eles viam que estava acontecendo no setor ”, disse ele
Essa lente mais ampla abriu todos os tipos de vias para a construção de novas empresas — de SaaS na fazenda a drones e imagens de satélite para agricultura de precisão, para citar algumas das possibilidades. “Eu realmente me permiti explorar e entender tudo — conforme o tempo passou e eu fui mais longe, meu foco se estreitou cada vez mais na agricultura urbana. Mais especificamente, em como levar alimentos frescos para ambientes urbanos, e em como fazer isso de forma mais sustentável e eficiente ” diz Fain.
Quando você está buscando construir uma empresa, você começa com uma visão muito ampla de tudo e, conforme você avança pelo caminho, é essencial estreitar ainda mais essa visão, tanto em relação à sua ideia quanto ao objetivo final do negócio que deseja construir.
Sua falta de experiência se traduziu em uma mente aberta e abordagem imparcial enraizada no trabalho a ser feito, não na solução a ser construída. “Eu não tinha nada a perder — não importava para mim qual sistema iríamos construir. Eu não tinha preferência por hidroponia, aeroponia, aquaponia, por construir uma estufa ou ter uma fazenda de contêineres. O que eu realmente procurava era a resposta para qual seria a forma mais escalonável e eficiente de resolver esse problema ”, diz ele.
LIÇÃO #2: EQUILIBRE AS IDEIAS DOS ENTUSIASTAS E DOS DESCONFIADOS.
Durante a sua exploração, Fain conheceu pessoas que fizeram suas ideias empreendedoras irem a milhão. “Uma das histórias de que me lembro com carinho é o encontro com um professor de Columbia chamado Dickson Despommier, considerado um dos primeiros entusiastas e crentes na agricultura indoor e, especificamente, na agricultura vertical. Eu tinha entrado em contato com ele e disse: ‘Ei, adoraria falar com você e entender as suas ideias’. Acabamos comendo asinhas de frango em um pub irlandês em Nova Iorque, conversando por uma hora e meia sobre como a agricultura vertical inevitavelmente teria um enorme sucesso e sobre qual seriam as próximas inovações”, diz Fain.
No entanto, embora muitas dessas conversas exploratórias energizassem Fain com a vontade de fazer coisas grandes, ele estava ansioso para equilibrar as coisas — especialmente quando se tratava de construir uma empresa em torno de um tipo de inovação que ainda não era popular. “Você tem que ter muito cuidado para não ser vítima das visões de outras pessoas. Enquanto você conversa com pessoas que estão empolgadas e geralmente acreditam no que você está fazendo, é igualmente importante encontrar pessoas que não acreditam em seus projetos, pensam que você está seguindo o caminho errado e, no final das contas, pensam que você está cometendo um erro ao fazer esse tipo de negócio ”, diz Fain.
Para cada conversa empolgada com alguém como Despommier, Fain estendeu a mão para um pessimista. “Eu juntei essas conversas com as ideias de um grupo de professores da Universidade de Cornell, que haviam feito muitas pesquisas e achavam que esse tipo de agricultura era impossível, e passei o mesmo tempo conversando com eles para entender por que acreditavam no que acreditavam”, disse Fain. “Deve haver centenas de razões pelas quais sua ideia pode não funcionar — tudo bem. Não significa que eles vão te impedir de seguir em frente. Mas é melhor conhecer esses motivos com antecedência. ”
É importante olhar para todos os lados da equação. Pensar em todas as coisas que podem dar certo, mas igualmente, e talvez até com mais atenção, em todas as possibilidades que podem dar errado. Se você ainda não fez isso como empresário, você não está se questionando o suficiente sobre as perguntas difíceis e não está analisando a sua ideia com atenção.
LIÇÃO #3: AVALIE RIGOROSAMENTE SE VOCÊ E O MERCADO ESTÃO APTOS A TRABALHAR COM UMA IDEIA DE LONGO PRAZO
Embora fosse um novato em agricultura, Fain não era estranho às voltas e reviravoltas da vida de um CEO e founder. Depois de ajudar a construir a iHeartRadio, ele começou a co-fundar a CrowdTwist em 2009. Mas o sucesso das empresas não foi suficiente para manter Fain empolgado com a perspectiva de trabalhar com softwares corporativos, e ele deixou o cargo de CEO em 2014 (a CrowdTwist acabaria sendo adquirida pela Oracle em 2019).
Portanto, nos primeiros dias em que sonhou com Bowery, ele foi particularmente rigoroso na avaliação de ideias a longo prazo. “SaaS em fazendas é um grande negócio. A agricultura de precisão é outra grande indústria. Mas eles não capturaram minha paixão, minha imaginação e meu entusiasmo. Esse componente, no final das contas, é extremamente importante quando você está idealizando qualquer empresa, por causa de quão longa e difícil é a jornada de construção de uma empresa ”, diz Fain.
Ele não foi o único que sentiu a pontada do burnout, exaustão e esgotamento. “Eu vi amigos ficarem incrivelmente animados com uma ideia. Eles saem e arrecadam algum dinheiro e então, muito rapidamente, a empolgação meio que evapora. E agora você está preso construindo esta empresa na qual está só mais ou menos interessado. Enquanto eu olhava e avaliava diferentes ideias, mesmo quando ficava cada vez mais animado, eu me equilibrava. Era fundamental continuar explorando outras possibilidades ”, diz Fain.
Eu queria ter certeza de que a empolgação pela Bowery crescia cada vez mais com o tempo. E que nos grandes momentos e nos momentos difíceis, minha paixão, entusiasmo e amor verdadeiro pelo problema e pelo negócio persistissem.
“A pergunta mais importante que você deve fazer é:‘ Vou continuar animado com isso em três anos, em cinco anos em sete anos? ’Porque eu sabia que a jornada em que eu estava prestes a embarcar não era uma jornada curta. O que estamos construindo na Bowery é um negócio geracional. É a próxima grande empresa de alimentos e agricultura. E isso não é algo que acontece ao longo de alguns poucos anos ”, diz Fain.
LIÇÃO #4: VOCÊ NÃO PRECISA VIVER ATIRANDO NO ESCURO, MAS UMA HORA VAI TER QUE PUXAR O GATILHO.
Embora Fain acredite muito no poder da pesquisa, ele tem consciência de que não passa muito tempo estudando. “Trabalhamos muito no início, antes mesmo de levantarmos um dólar de capital, tentando fazer o melhor que podíamos para entender quem estava certo — os críticos ou os entusiastas. Chegamos ao ponto de termos retornos desanimadores — pesquisas, testes, construção de sistemas de crescimento e análises e planilhas não produziam valores equivalentes.
Mas, uma das coisas que dizemos na Bowery é que progredir significa apenas começar.
É uma mentalidade que ele aprendeu quando molhou os pés pela primeira vez nas águas frias do mundo dos founders. “Antes de começar minha primeira empresa, eu gastava muito tempo avaliando, avaliando, avaliando, dizendo não e avaliando, avaliando, avaliando e dizendo não. E, em retrospecto, olho para trás e penso: ‘Uau, eu disse não a algumas ótimas ideias’. Passei muito tempo chegando às conclusões erradas, sem dúvida ”, diz Fain.
Era hora de entrar no ringue. “Eu poderia sentar em uma cadeira e pensar como resolver esse problema por mais uma década, mas, ao construir uma empresa, você nunca foge daquele momento em que tem que dar um tiro no escuro. Em alguns aspectos, o que você quer tentar fazer é atirar o mais perto do alvo possível. Mas não há muito trabalho e pesquisa que evite o fato de que, em algum momento, você estará puxando o gatilho”, afirma.
Para a maioria dos founders, dar esse salto significa começar com a construção de um Produto Mínimo Viável (MVP). Mas, em comparação com outras ideias, a Bowery Farming exigia um MVP imensamente mais complicado.
“A Bowery particularmente interessante porque é uma empresa muito complexa e com muitos componentes. O MVP de uma empresa de software sempre será, em última análise, muito mais simples em alguns aspectos do que o que construímos como nosso MVP equivalente na Bowery ”, diz Fain. “O que eu fiz, e acho que o que qualquer empresário precisa fazer desde o início, é determinar o que é mais importante desde o início. Quais são as coisas mais importantes para você provar a si mesmo, ao mercado e à comunidade de investidores (se você for captar recursos)?”
A próxima etapa é identificar os caminhos mais eficientes para alcançar esses indicadores iniciais. “O que você precisa construir? O que precisa ser criado? Quem você precisa contratar para realmente atingir esses pontos de prova? Nem mais, nem menos ”, diz ele.
Fain construiu uma estrutura incrivelmente simples para transformar seu negócio em partes mais gerenciáveis: Construa, Desenvolva, Venda. “Isso significava que poderíamos, de fato, construir uma fazenda indoors com a tecnologia e a abordagem que criamos? Poderíamos, então, cultivar alimentos da maneira que esperávamos? E uma vez que plantássemos esse produto, ele seria bom e alguém realmente iria querer comprá-lo? Esses parecem conceitos tão simples quando você os expõe desta forma. Mas o trabalho e a execução de cada camada foram imensos ”, diz ele. “Essa estrutura pelo menos nos guiou para concentrar nossos esforços e determinar o que fazíamos e o que não fazíamos naqueles primeiros dias — para construir mais e crescer da forma mais eficiente e eficaz possível.”
Isso significava encontrar um armazém para a primeira fazenda interna da Bowery e elaborar uma versão mais leve do que viria a ser chamado de BoweryOS (o sistema operacional da Bowery). “Ele é o sistema nervoso central e o cérebro que comanda o crescimento do negócio, bem como todas as operações e da cadeia de abastecimento. Era minha principal convicção que o sistema operacional era a chave para gerar escalabilidade máxima — tão importante quanto o nosso próprio sistema de crescimento ”, diz ele. O BoweryOS mede milhões de dados captados de uma rede de sensores em toda a fazenda, incluindo umidade e temperatura, que têm um grande impacto no sabor final dos produtos.
Mas enquanto o MVP da Bowery pode ter sido robusto para explicar a complexidade do cultivo de safras, Fain deixa claro que essa ainda era uma versão reduzida de uma visão mais ampla. “O sistema operacional que construímos anos atrás é uma fração do que temos hoje, é claro. A fazenda hoje parece drasticamente diferente da fazenda que construímos naquela época. O objetivo era focar no que mais importava em cada pilar do negócio ”, afirma. A empresa foi a público para o consumidor em 2017, com seis produtos diferentes — rúcula, couve, manteiga, manjericão e duas misturas.
LIÇÃO #5: SEJA UM ENTUSIASTA DO “COMO”, NÃO APENAS DO “PORQUÊ”.
Além do desafio da construção de um bom MVP, Fain estava enfrentando uma batalha difícil do ponto de vista do fundraising. “Não existe um roteiro que os investidores seguem para dizer: ‘Aqui estão as oito perguntas que fiz a outras cem empresas que fazem o que você faz para me ajudar a entender o seu negócio, seu potencial de evolução e a oportunidade que ele representa para mim”, diz ele.
Todo founder precisa ser um bom contador de histórias — convencer todos os tipos de pessoas, de investidores a clientes, a aceitarem uma visão e entender por que ela é importante. Mas Fain adiciona uma camada adicional a essa ideia. “Uma das coisas importantes que tive que fazer foi não ser apenas um entusiasta, mas ser um professor muito eficaz para explicar que a forma como o fazemos o que fazemos na Bowery é a forma mais eficiente de oferecer nossas soluções”, afirma.
Mas com o tempo limitado frente aos seus investidores, capturar sua imaginação rapidamente é fundamental. “Eu precisava contar a alguém uma história cativante de por que o que estamos fazendo é empolgante e interessante. Eu também precisava explicar por que estamos lidando com este problema da maneira que escolhemos para enfrentá-lo — e por que eles deveriam acreditar que esta pode se tornar uma empresa muito grande e bem-sucedida ”, diz ele. “Você tem que ser capaz de adaptar seus discursos, e isso ajuda as pessoas que não sabem muito sobre agricultura, muito menos agricultura urbana, a se sentirem confortáveis e confiantes com o que estamos construindo e com como o estamos construindo.”
Eventualmente, casar com o “como” e “por que” se tornou a história da marca de Bowery, e Fain levou sua mensagem da Califórnia até o consumidor final.
Fain estava convencido de que tudo valeu a pena, mesmo nos primeiros dias. Eis o porquê: “O setor alimentício está mudando. As pessoas estão perguntando, cada vez mais, de onde vem sua comida. Como cresceu? Como foi feito, quais são os ingredientes? Quais são os produtos químicos presentes em meu produto? Quem está cultivando? Esse tipo de pergunta está sendo feito com mais intensidade e vigor do que nunca e está causando uma verdadeira mudança estrutural no sistema alimentar ”, diz ele.
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Para desafiar o status quo, você tem que entender por que ele existe.
Aqui começa a lição #6. Você notará um retorno ao tema da ingenuidade — em suas primeiras contratações, Fain não estava à procura de pessoas que acumularam décadas de experiência no setor de agricultura. “Nosso engenheiro mecânico, Brian, havia trabalhado com agricultura e em estufas por um tempo e ele tinha um conhecimento prático realmente valioso. Mas você não podia olhar para nós e dizer: ‘Uau, eles têm um monte de especialistas’. Não tínhamos um especialistas com 20 anos de experiência. E isso foi realmente proposital. Foi aí que entrou o componente da ingenuidade da equação ”, diz ele.
Achei muito importante ter conhecimento prático suficiente para que fosse uma boa equipe, mas não tanto conhecimento que nos levaria, inevitavelmente, a um caminho já traçado por outros profissionais antes de nós.
Para trazer essa profunda experiência da indústria para dentro da sua empresa, ele voltou sua atenção para montar o time de consultores da Bowery. “É igualmente importante aumentar a compreensão e a experiência (ou a falta dela) da equipe com consultores realmente fortes, que muitas vezes vêm com décadas de experiência em empresas alimentícias, cultivo interno ou operações ou com mercearia e varejo”, diz Fain.
Logo no início de sua jornada, ele foi apresentado a Sally Robling, uma investidora e consultora. “Ela construiu e administrou empresas de alimentos durante grande parte de sua carreira. Ela foi uma parceira fantástica que nos ajudou a entender a maneira como tudo sempre foi feito e por quê, mas também teve a disposição de reconhecer que não seguiríamos o mesmo caminho só porque as coisas sempre foram assim ”, diz Fain. “Ela estava disposta a desafiar o status quo conosco, mas também a nos ajudar a fazer isso com o entendimento básico de, pelo menos, por que aquela forma incumbente de fazer as coisas era do jeito que era.”
Novas contratações não precisam de experiência em startups para trazer o mindset de uma startup.
Mais recentemente, Fain tem se concentrado na construção da equipe executiva de Bowery. Embora a experiência no setor não fosse a peça central da lista de desejos de novas contratações de Fain, ele estava focado em uma característica chave. “Você não pode vir trabalhar na Bowery se quiser executar as coisas da maneira tradicional, que você já executou centenas de vezes — simplesmente não vai funcionar. As pessoas mais bem-sucedidas são aquelas que vêm com um conjunto comprovado de princípios, experiências e estruturas, que podem ser aplicadas aos problemas que estamos resolvendo na Bowery. Mas eles têm igual disposição e abertura para adaptar (ou, em alguns casos, descartar completamente) essas mesmas estruturas, porque elas simplesmente podem não ser aplicáveis aos nossos problemas ”, diz ele.
Pode ser surpreendente, então, saber que as recentes contratações de executivos da Bowery não vêm de startups de rápido crescimento, mas de empresas estabelecidas como Walmart, Walgreens e outras marcas de renome. “Katie Seawell, que é nossa diretora comercial, esteve no Starbucks por mais de 15 anos em Nova York, Milão e Tóquio. Ela fazia parte de uma organização dinâmica, de rápido crescimento e mudanças rápidas, onde a marca e os valores são muito importantes ”, diz Fain.
A Starbucks está longe de ser uma startup — mas Fain viu alguns paralelos com a mentalidade dos princípios que ele cultivou desde os primeiros dias da Bowery. “Eles haviam construído sua própria maneira de fazer as coisas. Eles estavam, pelo menos, se reinventando o suficiente para que Katie tivesse alguma experiência e exposição a essa ideia de compreender o caminho à frente e, em seguida, modificar e ajustar continuamente ”, diz Fain.
“Procure por pessoas que possam compartilhar onde tiveram que inventar, criar e responder ao desconhecido ou ao não quantificável e tiveram sucesso. E, em outros casos, que talvez não tenham obtido sucesso, mas que possuam uma vontade de tentar. Você não quer uma taxa de sucesso de 100% — isso significaria que não estamos tentando o suficiente e não assumindo riscos suficientes ”, diz ele.
E ele prescreve o fechamento do processo de entrevista com uma espécie de anti-venda. “Não hesitei em ser muito claro com as pessoas sobre o que era e o que não era. Por ser incrivelmente explícito sobre a jornada que estávamos percorrendo, é comum que os entrevistados se auto-selecionem, de algumas maneiras ”, diz Fain. “Alguns não tinham uma atração e interesse genuínos em caminhar para o desconhecido. Mas algumas pessoas disseram: ‘Fantástico — estou dentro. Quando podemos partir nesta jornada?’ E foi isso que contratamos. ”
Artigo publicado originalmente em First Round Report
