*Por Morgan Housel
“Ninguém precisa dizer que você veio ao lugar certo. A aparência de autoridade da marca é completa e inconfundível.”
Foi assim que o New York Times descreveu a Sears, empresa proprietária de uma enorme rede de lojas de departamento nos Estados Unidos, em 1983.
“Em todos os mercados que entrarmos, seremos os dominantes”, disse seu chefe de varejo. Poucos duvidaram.
Depois de dominar o varejo americano no século anterior, a Sears, em 1983, estava entrando no setor bancário. Poucos duvidavam de que a empresa venceria lá também. “Em uma escala de 0 a 10, para não ser leviano, nós somos 10.5”, disse seu presidente ao New York Times.
Isso não era uma hipérbole. A Sears era a maior varejista do mundo, sediada no prédio mais alto do mundo, espalhando sua experiência operacional em novos negócios. Em sua época, seu catálogo era como a Amazônia do mundo dos negócios.
E, então, tudo desmoronou.
Em 1954, a Sears lucrou mais do que vale hoje em dia.
Existem histórias sobre o que a Sears fez de errado, que são bem conhecidas.
Existem outras histórias sobre como esses declínios são comuns. Mais de 40% de todas as empresas de capital aberto passam a perder, efetivamente, todo o seu valor em certo ponto de suas existências.
A única coisa mais difícil do que ganhar vantagem competitiva é não perder essa vantagem quando você tem uma. Isso vale, tanto para carreiras e estratégias de investimento, quanto para empresas como um todo. E, como as pessoas são naturalmente otimistas, há uma tendência de pensar mais em encontrar uma vantagem do que em como não perdê-la depois de encontrá-la.
Os concorrentes e a incompetência geralmente são culpados quando uma vantagem competitiva morre. Mas aqui estão outros fatores que vimos tirar os vencedores do pódio:
“Estar certo pode levar você a esquecer como o mundo funciona.” – Jason Zweig.
O budismo tem um conceito chamado “mente de principiante”, que é uma abertura ativa para experimentar coisas novas e estudar novas ideias, livre de preconceitos passados, como um iniciante faria. Saber que você tem uma vantagem competitiva é, muitas vezes, prejudicial para a mente do iniciante, porque essa vitória reduz o incentivo para explorar outras ideias, especialmente quando essas ideias entram em conflito com uma estratégia estudada e comprovada. O que é muito perigoso. Estar preso a uma visão única é fatal em uma economia onde a competição desmantela constantemente velhas estratégias.
O objetivo de manter o sucesso financeiro acaba ofuscando características que foram vitais para a construção da ideia inicial.
Não ter nada a perder é uma coisa maravilhosa. Você concentra toda a sua energia na construção de algo grande. E ter um enorme dividendo trimestral para manter é o que acontece depois que você constrói algo grande. Mas isso pode vir às custas do que o tornou bem-sucedido em primeiro lugar.
Certa vez, o Deutsche Bank perguntou às grandes empresas como elas priorizam o fluxo de caixa em uma crise. Vou deixá-los explicar:
Depois de cortar os investimentos adiáveis, as empresas pedem dinheiro emprestado para pagar os seus dividendos, com a condição de que não percam sua classificação de crédito. Em seguida, elas vendem seus ativos pelo valor de mercado e cortam investimentos estratégicos. Apenas quanto todas essas medidas falham é que elas recorrem a um corte de dividendos.
As empresas cortaram seus investimentos estratégicos para manter seus lucros.
Confundir uma tendência temporária com uma vantagem competitiva.
Um feliz acaso, muitas vezes, se disfarça de habilidade. A sorte não necessariamente significa que o empresário sabe como reproduzir os mesmos resultados positivos no futuro. Claro, aproveite a oportunidade quando o vento estiver a seu favor. Mas não se surpreenda quando um mar bravo revelar os limites de sua grandeza.
Escalar um produto requer escalar o RH, que é monstruosamente complexo e, geralmente, não se relaciona com a ideia original da empresa.
Projetar um dispositivo ou descobrir uma estratégia de investimento revolucionária está a um milhão de quilômetros de distância de gerenciar 500 ou 1.000 pessoas. Gerenciar cem mil pessoas é um universo totalmente diferente. Mesmo quando as responsabilidades são delegadas, criar uma cultura que promova a confiança, a criatividade e o crescimento, provavelmente, é uma habilidade totalmente diferente da necessária para construir seu produto em primeiro lugar.
A diminuição da paranóia do empreendedor.
Eu gosto da ideia de que os sistemas são melhores do que as metas, porque uma vez que você alcança uma meta, você tende a parar de fazer aquilo que tornou possível atingir a meta. “Vou malhar todos os dias” é melhor do que “Vou perder 10 quilos”, porque uma vez que você perca 10 quilos, provavelmente vai parar de malhar. A mesma coisa acontece quando um negócio ou carreira de sucesso atinge um grande objetivo. A paranóia é uma característica que os recém-chegados no mercado usam como força para combater o quão profundamente as probabilidades estão contra eles, mas ela tende a morrer quando um objetivo é atingido.
Poucas coisas minam o impulso de dar o seu melhor todos os dias mais do que um fluxo de caixa estável e altas margens de lucro. Certa vez, perguntaram a Michael Moritz, da Sequoia, gigante do setor logístico, por que sua empresa prosperou por 40 anos. “Sempre tivemos medo de falir”, foi sua resposta. Essa é uma resposta extremamente rara em um mundo onde a maioria das pessoas dá um passo para trás, vê tudo o que conquistou e assume que pode respirar aliviado.
O impulso reputacional é vicioso e implacável no caminho para baixo.
Quanto mais bem-sucedido você for, mais as pessoas querem se associar a você – o que é ótimo. Mas isso é igualmente perigoso. Alguém no início de sua carreira pode errar e se recuperar rapidamente, passando para a próxima empresa. Uma pessoa ou empresa de sucesso tem cada uma de suas falhas espalhadas pelas notícias, saturando os canais de fofocas de sua rede. As brigas do Lehman Brothers (IB nova-iorquino) em 2008, por exemplo, chegaram às manchetes nacionais e foram assuntos por dias; um negócio do mesmo nicho em ascensão poderia ter se aproveitado deste momento de crise para roubar seu espaço consolidado no mercado.
Marcas são difíceis de construir, e fazer com que elas atravessem gerações é ainda mais difícil.
Você pode fazer tudo certo e ainda falhar porque os clientes não querem ser associados a produtos que seus pais usavam. O Morgan Stanley (uma empresa global de serviços financeiros sediada em Nova York) poderia ser a melhor consultora do mundo, e os millennials ainda prefeririam o Betterment, empresa do mesmo ramo, mas com uma marca que se comunica melhor com a geração em questão.
Foi assim que Charles Schwab, outra multinacional americana de serviços financeiros, floresceu nas décadas de 1980 e 1990 com uma marca que os baby boomers sentiam ser deles, não de seus pais. Um dos meus objetivos como escritor é desistir no momento em que perceber que estou velho demais para entender como o jogo é jogado. As empresas, por outro lado, com horizontes de tempo indefinidos, precisam continuar tentando. Alguns deles conseguem; já outros, prefiro nem assistir.
*Publicado originalmente em Collaborative Fund
