Onde investir? Onde cortar? Como crescer tendo múltiplas frentes? Na busca por uma seleção de bons ativos para investir, desinvestir ou fazer a melhor gestão de portfólio, onde você busca conhecimento para tomar suas decisões mais difíceis?
Qualquer estudante de administração, ao iniciar seus primeiros estudos sobre estratégia, começa lendo a Arte da Guerra, um livro super atual, escrito há 2500 anos atrás por Sun Tzu. Depois evolui para os clássicos de Michael Porter, sobre Vantagem Competitiva e geralmente segue para os best sellers como a Estratégia do Oceano Azul de Chan Kin, onde o foco é criar novos mercados e se distanciar dos concorrentes e Scaling Up de Verne Harnish, que fala sobre crescimento exponencial, através do alinhamento entre quatro elementos: pessoas, estratégia, execução e dinheiro.
Depois, você fez MBA, continuou lendo, estudou, ralou… o fato é que você cresceu e hoje toma decisões de grande impacto na vida de muitas pessoas. Incluindo a sua, é claro!
O ponto é que agora você é CEO ou Head de M&A de uma grande empresa ou Gestor de Portfólio de um Venture Capital ou Private Equity, e segue na busca diária de 3 questões existenciais: Onde investir? Onde cortar? Como crescer tendo múltiplas frentes?
Lecionando há mais de 26 anos em diversas escolas e universidades e fazendo M&A desde a minha primeira empresa em 1995, sempre busquei conhecimento sobre Estratégia, Gestão de Portfólio e Transações de M&A.
No entanto, há pouca bibliografia disponível que concilie essas dimensões de forma prática e dentro de uma perspectiva com foco em aumentar o sucesso das transações de M&A que, em geral, isto é, em mais de 70% dos casos, destroem valor para os acionistas.
Em setembro de 2019, tive a oportunidade de conhecer o Professor Marcus Alexander na London Business School e neste artigo, tentarei compartilhar, ainda que de forma muito limitada, uma reflexão que me auxiliou muito a organizar de forma didática muitos dos meus anseios e análises.
Em seu livro STRATEGY FOR CORPORATE LEVEL, ele nos ajuda a responder duas importantes questões que são endereçadas somente para o nível da alta gestão corporativa:
- Quais negócios ou mercados merecem investimentos, incluindo decisões sobre diversificação e atividades adjacentes, para onde deve ser a expansão geográfica e quanto alocar por unidade de negócios?
- Como que deve ser a gestão do portfólio, incluindo a divisão das unidades de negócios e suas subsidiárias, como gerar sinergia entre as divisões, quais atividades devem ser centralizadas e descentralizadas e como selecionar e orientar os gestores dessas unidades?
Primeiramente precisamos entender o que está por trás de uma transação de sucesso.
O Deal Success ou sucesso de uma transação está ligado à Lógica da Transação, Deal Logic (1), que por sua vez se subdivide em 3 conforme abaixo, somados ao Deal Design (2) e ao Deal Implementation (3).
Deal Logic
O Deal Logic pode ser de 3 tipos: Lógica do Investidor (1.1); Lógica Financeira (1.2) ou Lógica de Negócios (1.3). Essa subdivisão deve responder a seguinte pergunta: Por que estamos fazendo esse Deal?
1.1 Lógica do Investidor: Comprar por menos do que vale, pode ser uma das respostas;
1.2 Lógica Financeira: Mudar a estrutura de capital, conseguir financiamentos mais baratos, por exemplo;
1.3 Lógica de Negócios: Ampliar base de clientes, verticalizar e buscar novos produtos são algumas das motivações para esse tipo de lógica.
Deal Design
Sobre o Deal Design (2), ou estrutura da transação, temos importantes elementos como: Percentual envolvido na transação (Minoritário ou Majoritário); Governança, Veto, Poder, Tag and Drag Along; Volume de Cash In, Cash Out, Múltiplos de Put e Call, Escrow Account, Tratamento de Contingências, Estrutura e Impactos Tributários, entre outros.
Deal Implementation
No tocante à implementação, ou Deal Implementation (3), temos formato e time da transição, sua expertise anterior, conflitos ou estímulos e acima de tudo o timing, pois a máxima é: The sooner, the better! Ter um time estimulado, experiente e um plano de 100 dias faz toda a diferença!
Agora vejamos uma outra importante análise feita no livro do Professor Marcus Alexander.
Ele criou 3 matrizes fantásticas que facilitam muito a tomada de decisão. A primeira compara o posicionamento da empresa com a atratividade setorial. A segunda, o potencial de perda de valor de um alvo dada a complexidade da sua atividade versus o potencial de adição de valor pelo comprador dada sua expertise no setor. A terceira matriz compara o valor que o mercado está disposto a pagar em uma determinada categoria de ativo versus seu valor presente líquido.
Essas 3 matrizes, geram 27 combinações que passaremos a analisar a seguir.
Matriz de Atratividade do negócio:
Usada para mostrar tanto a lucratividade do negócio como sua vantagem competitiva relativa aos concorrentes. Um negócio que se posiciona no quadrante Nordeste está em um mercado atrativo, como por exemplo o de farmacêuticos, e possui uma vantagem competitiva como a Glaxo Wellcome.
Negócios neste quadrante são ideais para se ter, já que muito provavelmente produzirão bons retornos ao longo dos anos caso não ocorram grandes mudanças no mercado e na competitividade. No caso da Glaxo, essa mudança fez com que a empresa tivesse dificuldade para apresentar a performance esperada.
Um negócio que se localiza no ponto mais à Sudoeste está em um mercado não atrativo, como por exemplo, empresas aéreas, e possui uma posição competitiva fraca, como é o exemplo da Alitalia. A perspectiva é que esse negócio produza retornos ruins e precise de mais capital para manter o negócio operando.
Empresas nos quadrantes centrais possuem algumas diferenças na lucratividade e vantagens competitivas. Geralmente empresas no quadrante central direito são atrativas, onde os donos terão provavelmente retornos médios de mercado. Se o negócio está no quadrante central esquerdo, geralmente são negócios não atrativos, onde os donos provavelmente possuirão retornos abaixo da média. Porém, cada negócio que se encaixa nos quadrantes centrais precisa ser avaliado cuidadosamente antes de qualquer decisão.
Matriz da Terra Prometida
Assim como temos a possibilidade de adicionar valor, também podemos subtrair valor de uma companhia. Interferências, processo burocrático, atrasos, serviços não efetivos e perda de tempo são alguns pontos que trazem subtração de valor a um negócio.
Essa matriz é importante pois em toda empresa temos adição de valor e subtração de valor. Nenhuma empresa é perfeita. O segredo está em ter um equilíbrio positivo entre essas duas variáveis.
Ambos os eixos medem o impacto em porcentagem do VPL ou lucratividade ou então capitalização de mercado, onde baixo é próximo de zero e alto pode significar 50% ou mais.
As divisões da matriz são mais conceituais do que matemáticas. A zona de Terra Prometida é onde indica um bom fit entre a empresa e sua “empresa mãe”.
A terra prometida da P&G, por exemplo, é onde os investimentos em P&D, distribuição global e marcas internacionais dão vantagens ao negócio.
O território alienígena é quando a empresa tem grandes chances de subtrair uma quantia considerável de valor e o potencial de adição de valor é baixo. Logo, o “fit” é ruim e a companhia deveria considerar vender a operação ou encerrá-la.
Na década de 80, muitas empresas investiram em negócios considerados do “território alienígena” pelo seu potencial de crescimento. A Exxon entrou no mercado de motores elétricos, por exemplo. A British American Tobacco entrou no setor de serviços financeiros, a BAT por exemplo, vendeu sua operação no setor de serviços financeiros por muito menos do que quando entrou, tendo uma perda de cerca de 2 bi de libras.
Negócios que estão na região de Lastro são empresas onde a chance de se retirar valor é baixa, mas a de adicionar valor também é baixa. A vantagem desse tipo de negócio é que geralmente eles são estáveis e confiáveis. Porém, a desvantagem é que o board da empresa pode gastar um bom tempo nesse negócio sem que ele consiga retornar valor extra.
Geralmente esse tipo de negócio é mantido justamente pela sua estabilidade, e é possível chance de adicionar valor no futuro.
A Louis Vuitton é provavelmente um negócio Lastro para a LVMH. A Louis Vuitton, como empresa independente, muito provavelmente performaria da mesma forma que ela performa no grupo LVMH.
A armadilha de valor é quando a subtração de valor tem grandes chances de ser considerável e o potencial de adicionar valor também. Chamamos de armadilha de valor pois a tentação de alto potencial de adição de valor pode ser subestimada pelos gestores, já que há grande potencial de subtração de valor no negócio.
O resultado dessa armadilha geralmente é um VPL negativo (a subtração de valor se mostra maior que a adição). A única vantagem de se manter um negócio nessa zona é aprender a diminuir essa retração de valor para trazer o negócio à fronteira da terra prometida.
A extração de minérios se provou uma armadilha de valor para as empresas petrolíferas. Por acharem que sua expertise em exploração fosse um diferencial, as empresas petrolíferas adquiriram diversas mineradoras e, quando comparadas a companhias independentes de extração de petróleo, tiveram lucros menores.
A fronteira da terra prometida é uma área onde temos uma razão não muito bem definida entre a extração e adição de valor. Há certa adição, mas também há certa redução no valor. Essa é uma zona temporária. Caso a empresa se torne boa em adicionar valor, ela se move para a terra prometida. Do contrário, ela pode se mover para o território alienígena, armadilha de valor ou lastro.
Um exemplo disso é quando a Unilever comprou a Elizabeth Arden (empresa de perfumes). A Unilever acreditou que seria possível adicionar valor com suas outras marcas de cosméticos, mas a Elizabeth Arden se tornou uma armadilha de valor, onde eles conseguiram adicionar muito menos valor do que se era esperado.
Matriz do Valor Justo
Na Matriz de Valor Justo, o eixo vertical nos mostra o preço estimado de mercado que um dado negócio pode atingir. O eixo horizontal é o valor do seu negócio. O objetivo dessa matriz não é posicionar o negócio de forma precisa, mas sim, decidir em qual das três faixas o negócio se encontra. A posição de um negócio ficará em uma área da matriz e não em um ponto específico.
Quando o preço no mercado de capitais está correto, o negócio se posiciona no “corredor” do meio da matriz. Nessa área, você pode aplicar conclusões a partir das duas outras matrizes anteriores. Por exemplo, se você possui um negócio atrativo em que você é o melhor dono para ele, você deveria se manter no negócio.
Entretanto, caso o preço de mercado seja relativamente maior do que o VPL (corredor da esquerda), você deveria considerar a venda ou então, caso não seja dono, considerar não comprar, mesmo que você acredite que o negócio seja atrativo e que você esteja convencido que será um bom dono para o negócio.
Caso o preço de mercado esteja significativamente menor do que o VPL (corredor da direita), você deveria considerar segurar o negócio ou comprar, caso ainda não seja dono, mesmo que você acredite que o negócio não é tão atrativo e que você não seja o melhor dono.
As três matrizes podem ser combinadas para decidir onde investir, onde não focar, onde comprar e onde realizar o exit – em outras palavras, fazer decisões de portfólio. Como cada uma das três lógicas contribui de certa forma, é recomendado que os gestores tenham todas essas lógicas em mente ao tomarem suas decisões.
Geralmente, gestores começam por uma das três matrizes e partem para as outras posteriormente.
Exemplo: gestores da Apple podem começar olhando para categorias de produtos atrativos para entrar (Matriz de Atratividade), focando a pesquisa em áreas onde a Apple pode adicionar valor (Matriz da Terra Prometida). Se forem necessárias aquisições, elas são avaliadas para determinar se são acessíveis ou não (Matriz de Valor Justo).
Empresas que possuem estratégias de adição de valor bem claras, como Danaher (Conglomerado americano de Ciência e Tecnologia), conseguem começar de diferentes posições. Gestores na Danaher devem olhar para negócios que eles conseguem adicionar valor (lógica de adição de valor) e que estão disponíveis a preços razoáveis (lógica de mercado de capitais).
Quando encontrar um target acessível, a empresa então irá olhar para a atratividade do alvo (lógica do negócio). Caso seja uma empresa complexa, talvez não valha a pena adquirir pois, mesmo sob propriedade dos gestores, a empresa pode não gerar um fluxo de caixa adequado para justificar seu custo. Mas, se for um negócio razoável, os gestores podem proceder com o deal, confiantes que suas habilidades em adicionar valor farão com que o negócio seja mais rentável do que o valor pago por ele.
Ao decidir se é o caso de investir pesado em algum negócio já existente ou não, muitos gestores começam por avaliar a atratividade do negócio (lógica do negócio), então eles se perguntam o que precisam fazer para adicionar valor (lógica de adição de valor). Os gestores podem apenas considerar o preço que poderiam receber pelo negócio (lógica de mercado de capitais) quando alguém tentar, efetivamente, comprar esse negócio.
Alguns gestores, ao vender, começarão identificando negócios que não estão performando bem (lógica do negócio) ou que eles não entendem muito bem (lógica de adição de valor) e então, avaliam o preço que eles poderiam obter por esse negócio (lógica de mercado de capitais). Outros podem se mostrar abertos a vender qualquer negócio, desde que o preço se mostre atrativo (lógica de mercado de capitais).
O que mais conta não é a forma específica com que se lida com a situação, e sim que essas três lógicas sejam usadas para avaliar todas as opções.
Tomada de decisão quando as lógicas se conflitam
A situação mais simples é quando as três lógicas estão alinhadas. O negócio é atrativo, podemos adicionar valor e é barato. Podemos ter também um negócio que não é tão atrativo, nós tiraríamos valor e buscaríamos um bom preço na venda.
Nesses dois casos, as decisões são fáceis, correto? Porém, geralmente as três lógicas não estão alinhadas. Por exemplo: um negócio atrativo em que podemos adicionar valor está sendo vendido por um preço alto. Ou então, um negócio não atrativo, onde podemos adicionar um pouco de valor mas que seria provavelmente vendido por um valor baixo.
Em situações onde as três lógicas não estão alinhadas, algumas considerações são necessárias. Suponha, por exemplo, que avaliemos um negócio ou uma potencial aquisição usando três possíveis categorizações para cada uma das três lógicas.
As categorizações são divididas em:
- verde (sugerindo que o negócio deve ser mantido ou adquirido)
- vermelho (sugerindo que o negócio deve ser vendido ou então não adquirido)
- amarelo (que significa neutra ou inconclusiva)
Temos um total de 27 combinações, onde cada uma requer uma abordagem.
Nós não iremos tentar discutir as 27 possibilidades. Ao invés disso, focaremos nas mais comuns. Os que tiverem interessados em uma descrição mais completa de como lidar com todas as diferentes possibilidades, visite: www.corporatelevelstrategy.info.
É possível adicionar valor mas o negócio não é atrativo.
A maioria dos times de gestores tenta evitar negócios não atrativos (baixas margens, fracas posições e perspectiva de crescimento limitada). Mas e se você for bom em adicionar valor? A resposta padrão é: focar no que você é bom.
Considere o caso do Grupo Bimbo, uma gigante mexicana de panificação avaliada em US$10.8 bilhões. A empresa é a maior produtora de pães, operando em um negócio difícil.
Esse tipo de produto tem margens baixas, muito pelo fato de que os consumidores têm sensibilidade ao preço, bem como os supermercados possuem alto poder de barganha em um setor com muitos concorrentes. Margens operacionais em 2011 eram apenas 8% e o ROE era de 11%. Alguns competidores, como a Hostess Brands, foram à falência. Outros participantes dessa indústria, como Sara Lee e Hovis, tiveram um declínio gradual.
No entanto, o valor das ações do Grupo Bimbo subiu 700% desde 2000 e as receitas quase dobraram nos últimos 5 anos. O segredo do grupo está na alta adição de valor em seu mercado. O grupo possui foco no operacional, por exemplo: otimizam as rotas de entrega dos seus caminhões. Cada caminhão possui um computador para ajudar nesse processo. A empresa também é competente na otimização da utilização de seus fornos nas mais de 100 plantas industriais. A maioria do maquinário da empresa é desenvolvido e produzido na divisão industrial do próprio grupo.
O Grupo Bimbo traz inovação a uma indústria muito tradicional. Foi pioneiro na embalagem transparente em celofane, além de apoiar boas práticas ao redor do mundo, realizando entregas em bicicletas em algumas cidades chinesas, onde as ruas são muito estreitas para caminhões. A habilidade do Grupo Bimbo em adicionar valor para negócios de baixo retorno fez com que a companhia pudesse adquirir outras empresas como Weston Foods Inc e algumas seções da Hostess Brands (que declarou falência).
Hoje, é a maior empresa da indústria de pães dos Estados Unidos. E esse setor possui algumas boas oportunidades, já que constantemente é visto como um negócio não atrativo por outros donos.
No Brasil, podemos utilizar para esse caso o processo de compra dos frigoríficos que atuavam isoladamente e foram comprados pelos consolidadores como Marfrig e JBS. Concordam?
É importante destacar um grande risco ao comprar ou se manter em negócios não atrativos. Normalmente, negócios que não são atrativos não oferecem um retorno razoável a investimentos incrementais. Logo, o valor adicionado deve ser suficiente para superar essa grande desvantagem.
Se uma situação particular gerará valor significativo aos acionistas vai depender de alguns números: Qual o preço que o negócio pode ser adquirido? Quais investimentos incrementais são necessários para manter o negócio? Qual será o retorno destes investimentos?
Negócio atrativo, mas você não adiciona valor. O que fazer?
Todo gestor gosta de um negócio atrativo. Um negócio que possui margens altas e que tem vantagens competitivas. Mas e se você não é bom em adicionar valor ao negócio? A resposta padrão é: aprenda rápido a como adicionar valor (o que nem sempre é possível).
Quando a Rolls-Royce adquiriu o negócio marítimo da Vickers, ela adquiriu uma quantia de diferentes negócios, como por exemplo o negócio de navios offshore Ulstein. Esse pequeno negócio norueguês fazia componentes e sistemas para embarcações usadas no abastecimento de plataformas de petróleo.
A Rolls-Royce pôde ver que essa oportunidade era atrativa (lógica do negócio). O valor que uma embarcação tem a uma empresa de petróleo é muito alto e existem poucos competidores capacitados para desenhar e construir essas embarcações. Entretanto, a Rolls-Royce adicionou nada ou muito pouco valor à Ulstein.
Para se tornar um forte competidor, a Ulstein necessitaria ampliar seus produtos, adicionar recursos de tecnologia e vender globalmente. A Rolls-Royce não tinha uma equipe de gestores com a expertise de mercado necessária para o negócio.
Para resolver isso, a Rolls-Royce contratou um novo executivo chefe para o braço de negócios marítimos da companhia. O time possuía insights e habilidades que poderiam adicionar valor ao crescente portfólio marítimo da Rolls-Royce. Por exemplo, os gestores de nível corporativo da empresa sabiam que poderiam adicionar valor ao oferecer aos donos de navios, não só componentes, mas sim, sistemas (como um completo sistema de direção incluindo controles eletrônicos). Eles também sabiam o potencial que poderiam ter ao oferecer serviços de suporte para os operadores das embarcações.
O braço de negócios marítimos da Rolls-Royce cresceu de £750 milhões de receita em 2000 (ano seguinte à aquisição) para mais de £2 trilhões em 2010, sendo hoje um concorrente líder no segmento. Mas, para chegar lá, foi preciso muito esforço e habilidades para transformar a visão em realidade.
Negócios atrativos, na Terra Prometida e Caros.
Quando você encontra negócios atrativos em que você pode adicionar valor, o instinto é de manter o negócio ou adquiri-lo. Mas, e se o preço no mercado de capitais for maior que o valor presente líquido (VPL) de ser o proprietário do negócio (talvez por estar em um setor aquecido)? Você deveria vender? Se você tivesse pensando em adquirir, deveria desistir?
Aqui a resposta padrão é diferente, dependendo se você já é dono do negócio ou está pensando em comprar/adquirir e também se o motivo dessa “super valuation” é temporário ou permanente.
Se você está pensando em adquirir, a resposta padrão é não. Troque a estratégia para que você não precise comprar o negócio ou espere até que o mercado de capitais se corrija sozinho e o preço normalize novamente.
Entretanto, existem táticas que você pode empregar caso queira seguir com a aquisição. Por exemplo, se a sua companhia e a empresa alvo estejam negociando a múltiplos altos em relação aos níveis históricos (especialmente se o seu múltiplo estiver alto), você pode fazer a aquisição por meio de equity ao invés de dinheiro ou então distribuir novas cotas e utilizar o dinheiro para a aquisição.
Dessa forma, as contas ficam equilibradas já que você irá adquirir um ativo superestimado com equity superestimado.
Outra tática para lidar com preços altos é estruturar o deal para reduzir o risco de que você tenha que pagar mais do que realmente vale. Uma aproximação comum é utilizar a fórmula de earn-out. Essa fórmula pode funcionar caso o vendedor acredite que o negócio vale mais que o próprio comprador.
Um earn-out permite que ambos os lados vejam o negócio como atrativo. Caso o negócio tenha uma performance melhor do que as expectativas do vendedor, ambos os lados saem felizes. Caso performe em linha com as expectativas do comprador, ao menos o comprador sai feliz.
Você deve considerar vender em algumas condições. Talvez o prêmio que o comprador está oferecendo é muito alto para ignorar, ou então o dinheiro lhe ajudaria a passar por um período de baixo funding que atrapalha seus investimentos em outras partes do seu portfólio. Talvez você acredite também que exista uma chance de vender agora e recomprar a um valuation menor em um futuro próximo.
Em casos que esse “super valuation” tende a ser permanente e você deseja manter o negócio, existem algumas táticas para facilitar o problema. Por exemplo, o negócio pode ser configurado com uma cotação de mercado separada e ainda ter sua parte majoritária controlada pela “empresa mãe”.
Essa foi a solução para muitas mineradoras que possuíam empresas de mineração de ouro. Mineradoras de ouro tradicionalmente possuíam capitalizações de mercado maiores que o VPL. Uma companhia, como a Anglo American, que por muitos anos foi dona de mineradoras de ouro, manteve uma cotação separada das ações para esse negócio.
Negócios próprios não atrativos, onde você subtrai valor e pode ser vendido somente abaixo do VPL.
Gestores com negócios não atrativos e que não conseguem adicionar valor serão vendidos provavelmente. Porém, e se você não puder vender esse negócio pelo preço em que você estaria disposto a vender? A resposta padrão é: construir uma forma de vender.
Muitas empresas apenas esperariam até poderem vender por um preço mais atraente. Mas, como vendedor, existem algumas táticas que podem ser utilizadas para aumentar o preço oferecido pelos compradores. A tática mais apropriada vai depender das razões para esse preço baixo (pode ser pela falta de compradores, a natureza desses compradores ou até mesmo as informações que eles possuem sobre o seu negócio).
Por exemplo, uma empresa de mineração que gostaria de se desfazer de sua operação de fundição combinada com suas instalações de transformação de metais em produtos semi-acabados. Como é de se esperar, em um negócio como esses, existiam pouquíssimos compradores interessados.
A situação ficou ainda pior, já que a fundição possuía um contrato de compra de energia elétrica de uma empresa local a preços mais altos do que o normal.
A estratégia da companhia aqui, foi reestruturar seu negócio em três partes:
- as instalações de transformação de metais em produtos semi-acabados poderia ser vendida para empresas que quisessem utilizar seu próprio metal como insumo;
- o contrato de energia elétrica de cerca de 20 anos, foi vendido de volta para a provedora;
- a fundição permaneceu como um ativo independente que poderia ser vendido mais facilmente, ou caso o preço não interessasse pra empresa, poderia ser fechada.
Dividir o negócio em partes separadas faz com que o negócio se torne mais vendável.
Outra forma de aumentar o valor de mercado é redesenhar o processo do negócio.
Por exemplo, quando a Tesco realizou o desinvestimento de sua operação no Japão, ela teve que pagar ao comprador (Aeon) cerca de 40 milhões de libras. Para retirar o melhor proveito de uma situação ruim, a Tesco dividiu seu processo em dois estágios: no primeiro estágio, a Tesco transferiu cerca de 50% do negócio com a intenção de vender o restante posteriormente.
Isso fez com que o comprador e o vendedor, que possuem visões diferentes sobre o negócio, chegassem a um acordo. Caso o negócio performasse bem, a Tesco conseguiria um preço melhor para os 50% restantes da operação.
O que fazer vai depender muito dos riscos de destruição de valor. Caso o atual dono não destrua muito valor e também não adicione (se encontrando na zona de lastro), será improvável que se reduza valor ao manter o negócio por mais um tempo, logo, o processo de venda não precisa ser apressado.
Por exemplo, uma companhia de recursos naturais que possuía uma empresa de alumínios. Na época em que fazia parte da companhia de recursos, o alumínio não era um negócio atrativo dado sua super oferta global. Infelizmente, por isso, o negócio não pode ser vendido a um preço atraente.
Mas felizmente, a empresa possuía um parceiro no negócio (uma joint venture). Como a parceira atuou como a empresa chefe, o risco da empresa de recursos naturais de destruir valor era baixo. Então, a companhia decidiu manter sua participação no negócio de alumínio, olhando para a oportunidade de sair do negócio a um preço mais atrativo futuramente.
Quanto maior for a chance de destruição de valor, maior a urgência de se desfazer do negócio. Manter o negócio significa que ele valerá menos na hora de vender no futuro, dada a destruição de valor.
