Se você está com dificuldades em captar recursos em suas primeiras rodadas de investimento, essa pode ser a razão.
*Por Aaron Dinin
Durante uma apresentação de um pitch de fundraising particularmente memorável, o Venture Capitalist (o investidor de Venture Capital) que eu estava conhecendo me pediu para descrever meu público-alvo. É uma pergunta para a qual eu me sentia preparado, porque é uma pergunta que todo VC deseja que seja respondida. Mais importante, é também uma pergunta que todo empresário precisa ser capaz de responder sozinho. Afinal, se você não sabe quem é o seu cliente ideal, como vai saber para quem vender?
Eu respondi com confiança: “Nosso produto preenche o buraco que existe entre as equipes de marketing e vendas, então nosso cliente ideal é um líder de um desses dois setores, que trabalha em uma empresa de tecnologia de médio porte.”
O VC riu. Não foi a reação que eu esperava.
“Qual é a graça?” Eu perguntei. A essa altura, eu tinha passado a maior parte do ano conversando com clientes em potencial, e tinha certeza de que sabia quais tipos de usuários se beneficiam mais com nosso produto. Mas o VC não pareceu se importar.
“Você está fazendo o pitch de uma empresa”, respondeu ele, “mas eu sou um investidor de early-stage (estágios iniciais). Eu só invisto em startups”.
“O que isso significa?” Eu perguntei a ele. “Qual é a diferença?”
“Startups não podem ter dois públicos-alvo”, explicou o VC. “É uma batalha perdida. Startups alcançam a excelência quando vendem para um — e apenas um — público-alvo.”
“Essa foi a coisa mais idiota que eu já ouvi”, eu disse, antes que pudesse me conter.
O VC ergueu uma sobrancelha com a minha resposta que, reconheço, foi muito imatura. “Ah, é?” ele disse. “Bom, acho que vamos ver. Boa sorte com sua rodada de investimentos” Ele se levantou e eu sabia que esse era o fim da nossa reunião. Eu não ia receber investimentos dele.
Ao sair de seu escritório, me lembro de ter pensado: “Eu não gostaria de receber investimento algum dele, de qualquer forma. Esse cara claramente não sabe do que está falando.”
Passei os seis meses seguintes tentando vender o produto da minha startup para equipes de vendas e equipes de marketing em empresas de tecnologia e de médio porte. Cada discurso seguia um padrão semelhante. Eu conversava com o vice-presidente, o diretor de vendas ou de marketing de uma empresa, a pessoa dizia que amava o que construímos, mas ninguém nunca queria comprar.
Eu não conseguia descobrir o porquê. Nenhum dos meus conselheiros e mentores sabia ajudar, também. Estávamos todos perplexos. Se todos gostavam do meu produto, por que ninguém comprava?
Finalmente, eu fiquei tão frustrado que entrei em contato com o VC que riu de mim. Em todos os meus meses de trabalho, ele foi a única pessoa que se mostrou cética sobre a minha estratégia para prospectar clientes. O que ele sabia e eu não?
Por sorte, ele concordou em me encontrar para um café na semana seguinte. Assim que nos sentamos, comecei a explicar o problema. “Quando nos conhecemos, há seis meses”, eu falei, “eu disse que nosso cliente ideal era o líder de uma equipe de vendas ou marketing, em uma empresa de tecnologia de médio porte, e você riu.”
“Eu me lembro”, disse ele. “E eu acho que me lembro de você me chamar de idiota por dizer isso”, acrescentou ele, com um sorriso.
“Sim,” eu respondi, envergonhado. “É… Acabou que eu acho que eu que fui o idiota. Eu não consigo nenhum cliente. As pessoas parecem adorar o meu produto, mas ninguém quer comprar. O que eu estou fazendo de errado? O que você sabe que eu não sei? “
“Eu já te falei,” ele disse. “Startups não podem ter mais de um cliente.”
“Mas mais de um tipo de cliente pode usar meu produto”, respondi. “Por que não posso vender para os dois se ambos se beneficiariam com a compra?”
“Comprar e vender são duas coisas diferentes”, respondeu o VC. “Sim, os dois tipos de clientes podem comprar o seu produto. E está tudo bem se os dois comprarem. Está tudo ótimo se qualquer pessoa comprar o seu produto, eu acho. Mas você — o dono da startup que está fazendo a venda — só pode vender para um tipo de cliente”.
“Mas isso não faz sentido”, eu disse. “Se o produto tem valor para vários tipos de pessoas, por que não vendê-lo a todas elas?”
“Pense dessa forma”, ele começou a explicar, “que tipo de carro você dirige?”
Fiz uma pausa, confuso com a pergunta. “Que tipo de carro eu dirijo?” Eu repeti. “Por que você quer saber disso?”
“Você dirige uma minivan?” ele perguntou.
“Não”, respondi. “Eu dirijo um SUV.”
“Mas você provavelmente poderia ter uma minivan,” ele apontou. “Ela suportaria tanto peso quanto o seu SUV — se não mais — e provavelmente seria mais confortável de dirigir, certo?”
“Mas minivans são para mães corujas levarem seus filhos por aí” eu falei, na defensiva.
“Exatamente!” ele disse. “Mesmo que você possa ser um cliente de uma minivan, você não pensa em si mesmo como um cliente de minivan. Isso é por causa da forma como elas são comercializadas. ”
“Como o fato de eu não querer dirigir uma minivan se relaciona com um produto que funciona para equipes de vendas e de marketing?” Eu perguntei.
“Pense nisso do ponto de vista deles”, explicou ele. “Se você comercializar seu produto para equipes de vendas e de marketing simultaneamente, vai criar confusão. As equipes de marketing e as equipes de vendas são duas entidades separadas. Elas têm lideranças diferentes, equipes diferentes, objetivos diferentes e orçamentos diferentes. Quem será o responsável pela implementação do seu produto? Com quais ferramentas eles devem integrá-lo? Quem deve pagar por isso? Quem deve garantir que seja eficaz? E se não funcionar? Para resolver esses tipos de problemas de marca, você basicamente terá que criar dois funis paralelos de prospecção de clientes, em vez de apenas um — um para vendas e outro para marketing. Na qualidade de uma startup, você não tem recursos para isso, então você acaba fadado ao fracasso. ”
“Eu não tinha pensado nisso”, admiti.
“Eu sei que não”, disse ele. “E é por isso que eu ri. Os founders mais jovens são todos iguais. Eles ficam tão entusiasmados com as coisas que fazem que pensam que todo mundo também vai querer aquilo. Mas não é assim que a prospecção de clientes funciona para startups. Cada comprador é diferente e deseja coisas diferentes. E é porque cada comprador é diferente, e você é uma startup sem dinheiro, que você não pode se dar ao luxo de vender para todos no mundo. Em vez disso, você deve focar em vender algo que apenas um tipo de cliente deseja. ”
Eu entendi o que ele quis dizer, mas, ainda assim, algo estava me incomodando. “Se o que você está dizendo é verdade”, eu disse, “então por que tantas empresas de sucesso têm tantos tipos diferentes de clientes? Por exemplo, minha avó e eu não somos quase nada parecidos, mas nós dois usamos iPhones. Como a Apple faz isso? ”
“Você está confundindo startups com empresas”, explicou o VC. “Você tem que se lembrar de que a Apple não é uma startup. A Apple é uma empresa estabelecida e, para que ela cresça, ela precisa expandir seus produtos para vários mercados. Na verdade, a Apple é tão grande que a expansão para vários mercados é a única maneira pela qual ela pode crescer. Mas com uma startup é diferente. ”
“Como?”, eu perguntei.
“Uma startup não precisa conquistar todos os mercados para ser um sucesso”, explicou o VC. “As startups precisam conquistar apenas um tipo de cliente. Prove que você pode conseguir aquele tipo de cliente e alguém vai querer investir em você, ou, ainda, você estará pronto para crescer e se tornar uma empresa, de fato, e com mais recursos. De qualquer forma, quando você chega a este ponto, nossos dois trabalhos — o meu, como o VC de early-stage e o seu, como founder — estão concluídos. É aí que vem o momento do exit. O que acontece depois disso realmente não importa. Claro, podemos ficar por mais tempo na startup — que nesse momento será, de fato, uma empresa — mas nossas funções dentro desse negócio mudarão completamente.”
Naquele momento, eu finalmente entendi meu trabalho como founder de uma startup de uma maneira que eu nunca tinha entendido antes.
Antes dessa conversa, sempre imaginei que meu trabalho, como um founder, fosse construir uma grande empresa. Era para eu ser o próximo Mark Zuckerberg, Elon Musk ou Jeff Bezos construindo o próximo Facebook, Tesla ou Amazon. Mas eles são exceções, não a norma.
Startups não são grandes empresas. Elas vendem um tipo básico de produto para um tipo básico de cliente. Depois de descobrirem como fazer isso com sucesso, elas podem decidir se querem crescer e se tornar algo maior, ou vender o que construíram. De qualquer forma, nesse momento, o trabalho do founder está concluído. Você não tem mais uma startup. Você tem, de fato, uma empresa.
*Artigo publicado originalmente em Start It Up
